코다코의 위기극복 방식

코다코의 위기극복 방식2015-11-04

자동차 부품업체 코다코는 설립 2년 만인 1999년 큰 고비를 맞았다. 세계적 자동차 부품업체인 미국 보그워너에 보낸 제품에서 결함이 발견된 것. 이 회사는 코다코에 거래를 중단하겠다고 통보했다. 다른 발주처로부터 문의 전화가 쏟아졌다. 인귀승 코다코 대표는 “회사 평판에 금이 가고 있다는 것을 느꼈다”고 했다. 곧장 미국으로 날아갔다. 불량품을 수거하고 재발 방지를 보그워너에 약속했다.

인 대표는 이 사고를 수습하며 회사 원칙을 다시 세웠다. 얼마 후 불량률은 0%대로 떨어졌다. 자동차업체에 납품도 시작했다. 작년 매출은 2344억원을 기록했다. 수출 비중은 60%를 넘어섰다.

◆직원들 성과급 반납 위기 넘겨

보그워너 사건을 조사한 결과 인 대표는 허탈했다. 출고 검사만 제대로 했다면 사전에 보완할 수 있는 결함이었다. 안일함이 가져온 사고라고 결론 내렸다. 그때 회사의 슬로건을 ‘기본으로 돌아가자(back to the basic)’로 정했다. 불량률을 끌어내리자 거래 중단 직전까지 갔던 보그워너 납품액은 사고 후 3년 만에 오히려 열 배로 늘었다. GM, 포드 등 자동차업체에 대한 납품도 이어지며 회사는 급성장했다.

인 대표는 기업경영의 가장 중요한 요소로 사람을 꼽는다. 그는 “기술도 품질도 결국 사람의 손에서 나온다”고 말했다. 1997년 회사를 인수할 때 직원들과 ‘어떤 어려운 일이 있어도 임금을 늦게 주거나 인력구조조정을 하지 않겠다’고 약속했다. 직원은 곧 가족이라는 신념 때문이었다. 그 약속을 10년 넘게 지켰다.

2008년 위기가 왔다. 충남 천안으로 본사를 이전하고 공장을 신축했을 때 미국 금융위기가 터졌다. 부품 판매량이 크게 줄었다. 270억원의 키코(KIKO) 손실까지 겹쳤다. 은행들은 앞다퉈 대출을 회수하겠다고 했다. 회사는 휘청거렸다. 그래도 인 대표는 버텼다. 구조조정을 하지 않았다. 이런 노력에 직원들이 답했다. 월급과 상여금을 반납한 것.

그렇게 위기를 넘겼다. 인 대표는 “금융위기를 극복한 건 전적으로 직원들의 헌신 덕분”이라며 “직원들과의 신뢰를 쌓는 것이 가장 중요하다”고 말했다. 인 대표는 직원들을 위해 본사 근처에 10채가 넘는 아파트를 구입했다. 원룸도 임차했다. 모두 직원 숙소로만 쓴다. 서울에서 출퇴근하는 직원들을 위해 통근버스도 운영한다. “얼마나 오래 일할 수 있는 직장이냐가 직원들에게 가장 중요하다”는 게 그의 생각이다.

◆소재산업에도 진출

인 대표는 자동차 부품시장에 대해 “탄소배출 등 환경문제 때문에 경량화가 중요한 쟁점이 될 것”이라며 “가벼운 소재에 대한 수요는 지속적으로 늘어날 것 같다”고 전망했다. 코다코가 생산하는 알루미늄 제품 시장을 선점하기 위한 경쟁은 더욱 심해질 것으로 인 대표는 보고 있다.

그는 “현재 업계 선두에 있지만 안주하지 않고 지속적인 연구개발(R&D) 투자를 통해 경쟁력을 높여가겠다”고 했다. 현재 이 회사 연구소에서는 22명의 R&D 전문인력이 일하고 있다. R&D 투자에 대한 의지를 인정받아 코다코는 산업부의 신소재부품개발 주관사로 선정되기도 했다. 현재 ‘미래 수송기기 경량화를 위한 합금소재 개발사업’도 진행하고 있다.

인 대표는 “주조 및 가공제품 생산에 그치지 않고 소재산업 진출과 부품 모듈화 등을 통해 자동차 부품 분야에서 세계적인 리딩컴퍼니가 되는 것이 목표”라고 말했다.

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사람을 귀하게 여기며, 모든것에 기본을 중요시하며, 신의를 서로 저버리지 않고

과감히 개선하고자 하고 이를 행동으로 옮겨야 변화가 극대화 된다

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아랫사람을 소모품으로 생각하지는 않는지

나는 변하지 않으면서 누군가의 탓으로 돌리고 있지는 않은지

목표를 정하고

서로 격려하며

원칙에 벗어나지 않고   

변화해야 함을 인지하고 실행해야 한다