삼성의 글로벌 전략그룹(Global Strategy Group)

삼성의 글로벌 전략그룹(Global Strategy Group)2014-07-14

조직의 핵심은 사람이다. 좋은 사람을, 회사의 성장단계에 맞는 적합한 인재를 모셔오는 것이 CEO가 해야 할 가장 중요한 임무이다. 삼성그룹과 독일의 글로벌 금융기업 사례를 보면 아래와 같다. 조선일보 2013.12.9. 보도된 내용을 보면

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삼성그룹은 성장 전략의 일환으로 인사(HR)를 통해 글로벌 리더십을 강화키로 하고 1997년 '미래전략그룹'이라는 조직을 신설한다. 전 세계 최상위 수준의 MBA를 마친 인력을 중심으로 수퍼(S)급 인재를 적극 영입하는 창구 역할을 하는 한편 영입한 외국인 인재가 삼성그룹 각 계열사에 전략적 자문 역할을 하는 것을 지원하는 조직이었다. 지금은 글로벌 전략그룹(Global Strategy Group, 이하 GSG)이 된 이 조직은 삼성그룹이 해외 우수 인재를 키워내는 '인큐베이터'였다.

계열사마다 외국인 인재들에게 바라는 점 등을 매년 수집해 GSG의 인력 채용에 반영하는 등 계열사와 GSG 사이에 유기적인 HR 전략을 세웠다. GSG를 통해 채용된 인력은 적어도 1년은 GSG에 근무하며 그룹 내 컨설팅 업무를 수행하고 삼성그룹의 다양한 계열사 업무도 체험한다. 이후 일부는 계열사 혹은 해외로 파견돼 컨설팅 업무를 수행하고, 또 일부는 시장 전략을 짜고 새로운 제품을 개발하는 등 전문 영역으로 흩어진다. 이 같은 체계적인 글로벌 인재 발굴 노력은 삼성그룹의 해외 매출 증대와 글로벌 입지 강화라는 성과로 나타나고 있다.

글로벌 금융 위기 직전인 2007년 프랑스 글로벌 금융사인 소시에테제네랄은 비용 절감을 위해 대대적인 조직 개편을 했다. 인력 감축도 포함됐다. 하지만 이 회사는 인력을 무분별하게 줄이면 몇 년 뒤 회사의 성장이 위협받을 것이라 예상했다.

따라서 구조조정을 진행하면서도 한편으로는 동시에 핵심 인재를 찾아내고, 이들을 묶어두는 전략에 착수했다. 당시에는 큰 효율을 보지 못하는 것 같았던 이 전략은 유로존 금융사들이 다시 한 번 위기를 맞은 2012년 진가를 발휘한다.

15만여 명의 임직원 중 3000여 명의 핵심 인재를 선별, 육성했기에 어려운 시기에도 핵심 인재를 지켜낼 수 있었다. 만약 당장의 비용 절감만을 목표로 무분별하게 인력을 감축해 핵심 인재들을 잃었다면 소시에테제네랄의 현재 모습은 지금과는 사뭇 다를 것이다.

대다수의 기업이 인재 관리의 중요성을 알고 있다. 하지만 정작 위의 두 회사처럼 체계적인 인재 프로그램에 역량을 쏟는 곳은 많지 않다. 당장 가시적인 성과가 나타나지 않기 때문이다. '사람이 미래다'라는 어느 기업의 슬로건처럼 기업의 미래가 체계 없이 관리되고 있지는 않은지 돌아볼 때이다. 

안동순 보스턴컨설팅그룹 파트너

= 시 사 점 =

사람에 대한 욕심없이는 조직의 성장은 없다. 언제 어디를 가든지 사람에 대한 욕심을 가져야 한다.

이를 체계화해서 필요하면 모셔와야 한다.