인간, 시스템, 환경의 세가지 고민

인간, 시스템, 환경의 세가지 고민2016-03-15

전략과 영업의 일치를 강조하는 '영업혁신'을 출간한 프랭크 세스페데스 하버드대 MBA 교수는 매일경제 더비즈타임스와 인터뷰에서 "기업들 영업이 기업 목표와 전략, 의사결정과 연결되지 않으면 어떤 노력도 효과를 거둘 수 없다"고 주장했다. 그는 또 "현장의 영업활동을 이해하려면 기업이 세우는 전략 구축에 못지않은 노력이 필요하고, 그런 노력을 기울일 만한 가치를 세울 때 기업 목표도 성공적으로 달성할 수 있다"고 강조한다.

세스페데스 교수는 전략과 영업을 일치시키기 위해서는 우선 전략을 명확하게 제시해야 한다는 것을 강조한다. 이어 사람(people), 관리시스템(control system), 영업환경(sales environment) 세 가지를 관리하는 것이 핵심이라고 조언했다. 다음은 그와의 일문일답.

―기업은 전략과 영업을 일치시키기 위해 어떻게 해야 하는가.

▷관리자들이 전략과 영업을 효과적으로 관리할 수 있는 세 가지 요소가 있다. 우선 사람이다. 누구를 영업사원으로 고용하고, 그들이 무엇을 알고 있고, 어떻게 그들 능력을 향상시켜 당신의 전략 과제를 잘 수행할 수 있도록 하는가 등을 고려해야 한다. 이는 영업사원이 다른 회사에서 배워 오는 것도 아니고 일반적인 영업 방식으로 설명할 수 있는 것도 아니다.
둘째는 이들을 관리하는 방식이다. 업무 관리, 판매 보상, 성과 분석, 효율성 분석 지표 등을 사용할 수 있다.
마지막으로 영업 환경이다. 영업 전략이 잘 만들어지고 수행될 수 있는 기업 환경을 만들어야 한다. 조직 경계를 넘어 소통이 잘 이뤄지는지, 어떻게 영업 관리자를 선택해 키우는지 등이 영업 환경의 대표적인 예다.

이 같은 세 가지 요소는 기업에 실질적인 영향을 미친다. 만약 당신이 영업 관리자라면 이를 통해 영업자원을 어떻게 배분할 것인지, 어떻게 사람들을 성장시키고, 어떻게 스스로 커리어를 관리해 나갈지에 대한 기준을 정할 수 있다. 만약 당신이 최고경영자(CEO)나 전략담당부서 혹은 판매량을 평가하는 일을 하고 있다면 영업에 대한 그럴듯한 일반화를 피할 수 있다. 이를 통해 당신 회사의 영업을 돕거나 방해하는 것이 무엇인지에 대해 더 깊이 생각할 수 있도록 도와줄 것이다.

―전략과 영업을 성공적으로 일치시켜서 회사를 성장으로 이끈 기업의 예를 들어줄 수 있는가.

▷두 가지 사례가 있다. 하나는 스타트업이었다(기업 이름은 밝히지 않겠다). 다른 많은 스타트업과 마찬가지로 이 기업도 어느 정도 성장하다가 정체기를 맞았다. 이 기업 운영자들은 기존의 사업 모델을 무조건 받아들이면서 기업의 전략이 해당 고객들에게 무슨 의미를 지니는지 철저하게 고민하지 않았던 것이다. 그들은 문제점을 깨닫고 기업의 전략을 고객들에게 제대로 전달하기 시작했다. 그 결과 적은 인력으로도 매출은 더 빠르게 성장했다. 이 회사를 예로 삼은 이유는 놀랍게도 거의 대부분의 기업이 고객이 누구고 어떤 사람인지 명확히 모른다는 점을 지적하고 싶어서다. 고객이 누구인가 아는 것은 어떤 전략에서든 가장 핵심적인 부분이다. 대부분 기업의 보상 시스템은 영업사원들이 얼마나 많이 영업 실적을 내느냐에 따라 이뤄진다. 이런 시스템 아래에서 세일즈맨은 모든 고객이 좋은 고객이라고 받아들인다. 하지만 고객을 선별하지 않는 영업 방식은 문제가 되는 수요를 만들고 기업의 영업 자원을 분산시키는 악영향을 미친다.

또 다른 사례는 실리콘 전문 개발·생산기업인 다우코닝이다. 몇 십 년 동안 다우는 관련 기술 서비스와 제품을 함께 묶는 방식으로 영업인력을 운영해왔다. 이 전략은 대부분 대기업과 한국 대기업들이 사용하는 방식이다. 그러나 규모가 작고 저비용을 내세우는 기업들이 온라인 채널을 통해 산업에 진입하면서 다우코닝은 1990년대 말부터 성장이 멈췄다. 다우는 결국 비즈니스 모델과 고객 그룹에 따라 다른 판매 전략을 세우고 내가 책에 언급한 방식(사람·관리시스템·영업환경)을 활용해 영업 방식과 전략을 재조정했다. 내가 이 사례를 언급하는 이유는 최근 많이 거론되고 있는 '파괴(disruption)적 혁신'이 많은 기업이 현실을 간과하도록 만들기 때문이다. 기업들은 파괴적 창조와 혁신이 아니라 실질적인 거래 방식을 해결하는 것이 가장 우선적으로 필요하다는 점을 명심해야 한다.

―영업과 전략을 일치시키고 싶어하는 한국 기업 최고경영자(CEO)들에게 해 줄 조언이 있다면.

▷우선 당신의 기업이 전략이 있는지 확인해야 한다. 단순히 임무에 대한 언급이나 그럴듯한 슬로건이어서는 안 된다. 수많은 리더는 '우리의 전략은 최상의 제품을 만들어 내는 것이다' 혹은 '지속적인 혁신이다' '훌륭한 서비스다'라는 식의 주장을 하면서 직원들이 적절한 반응을 하기를 기대한다. 그러나 이런 주장들을 하려면 고객들에게 어떤 가치를 제안하고, 어떻게 판매 업무를 해야 하는지 구체적으로 명시해야 한다. 그렇지 않으면 직원들로부터 제대로 된 반응은 나오기 어렵다.

두 번째로는 주어진 전략에 따라 고용체계를 관리해야 하고 개개인에 초점이 맞춰진 훈련 시스템을 운영해야 한다. 시장과 세일즈 환경 변화에 대응할 수 있는 영업사원의 역량을 유지시키기 위해 지속적인 관심이 필요하다.

마지막으로는 현재 수행하고 있는 전략과 판매 과정에 따라 시장이 움직이지 않는다는 것을 깨달아야 한다. 당신은 계속 변하는 시장에 적응해야 한다. 이 같은 상황은 단순히 회사 본부 내에서 실행하는 데이터 분석으로만 알아차릴 수 없다. 당신이 어떤 직위에 있든 늘 고객들과 직접 접촉해야 한다. 책상 앞은 세상을 바라보는 데 위험한 장소다. 특히 영업 세계에서는 말이다.

김미연 기자

= 시사점 =

인간, 시스템, 환경의 세가지 요소에 대한 깊은 고민과 전략이 필요하다. 훌륭한 CEO는 이 세가지를 잘 세팅하려고 평생을 밤낮 고민한다.